Quattro, le parole chiave del Reputation management: l’identità, ovvero il DNA dell’azienda, la sua mission, i suoi valori; l’immagine che è il riflesso dell’identità dell’organizzazione così come è percepita – anche in modo differente – dai diversi pubblici; quindi, la reputazione, ovvero il grado di allineamento tra l’identità dell’organizzazione e la sua immagine, costruita nel tempo dall’organizzazione insieme ai suoi pubblici; da non dimenticare, infine, che la reputazione può migliorare sempre e solo se la relazione tra i soggetti è basata su criteri di autenticità.

Le organizzazioni sempre più spesso “rendicontano” ai propri stakeholder, con vari strumenti, alcuni più adeguati, altri meno. La “rendicontazione non finanziaria” è stata resa obbligatoria dal 31/12/2017, grazie alla Direttiva UE n° 2014/95/UE,

per tutte le aziende da 500 dipendenti in su (in futuro quetso limite verrà probabilmente abbassato); in realtà prassi corrente anche per le PMI più attente a costruire con la propria Clientela un rapporto di fiducia, in grado di condizionare positivamente i comportamenti di acquisto.

Tuttavia, la rendicontazione aziendale com’è attualmente praticata viola intrinsecamente le regole di base del Reputation management: è “agiografica”, auto-referenziale, riporta solo i successi delle aziende e non rispetta quasi mai il principio del “comply or explain” (le aziende illustrano raramente i motivi per i quali non sono riuscite a raggiungere gli obiettivi dettati dagli impegni assunti con i loro pubblici). Com’è possibile costruire fiducia in assenza del requisito – essenziale – dell’autenticità? La relazione tra organizzazione e stakeholder è a quel punto come un fragile castello di carte, pronto a crollare al primo episodio di crisi reputazionale: le cronache – e i Social – sono pieni di case-history di questo genere.

Le più recenti analisi sulla reportistica corporate posizionano le aziende in due macro-categorie: imprese che cercano di soddisfare i bisogni di conoscenza espressi dai loro pubblici in modo proattivo, con sistemi di reportistica più o meno evoluti, o aziende puramente “marketing-oriented” che ritengono superfluo ogni sforzo in rendicontazione. 

Anche nel primo caso (aziende CSR-oriented), in controllo del flusso di comunicazione è sempre saldamente in mano all’azienda, che governa i processi di eventuale integrazione strategica della CSR, elabora gli strumenti di reportistica, e filtra i dati, decidendo sostanza e forma del contenuto del Bilancio integrato. 

Il rischio di “lifting” è quindi evidente, dal momento che non esistono efficaci strumenti di controllo (i bilanci sociali non vengono certificati da Enti terzi); inoltre, aspetto sostanziale, si registra quasi sempre l’assenza della sezione “comply or explain”, nella quale l’azienda illustra gli obiettivi non raggiunti nel corso dell’anno (scostamento tra i risultati a fine anno e le attese iniziali).

L’obiettivo principale della rendicontazione dovrebbe essere:

• coinvolgere attivamente gli stakeholder esterni nel processo di redazione del bilancio integrato
• coinvolgere attivamente i dipendenti nell’aggiornamento del cruscotto di indicatori quali-quantitativo contenuto nel Bilancio integrato, così da limitare l’effetto “lifting” da parte della Direzione/da parte degli azionisti
• aumentare la percezione di trasparenza e di fiducia e quindi aumentare la licenza di operare concessa all’azienda dagli stakeholder
• garantire a tutti i pubblici informazioni aggiornate sull’azienda, in modo disintermediato, 365 giorni all’anno, senza dover interpellare ogni volta l’azienda stessa
• soprattutto, garantire informazioni sugli obiettivi non raggiunti dall’azienda

Questi obiettivi sono raggiunti quasi sempre solo in parte, spesso per nulla: le aziende sono quindi oggi chiamate a un maggior sforzo in direzione della trasparenza di processo, della coerenza, e della genuinità nella rendicontazione: il nostro team ha elaborato strumenti fortemente innovativi per aumentare il vantaggio competitivo delle aziende su questi temi.